Skip to Content Skip to Navigation

Ønsker å være en lærende organisasjon

Ønsker å være en lærende organisasjon

- Dette handler ikke bare om å gjennomgå en kulturell transformasjon, og så er vi ferdige. Det må være en kontinuerlig læringsprosess og ikke som en typisk lineær endringsprosess som vi vil være i mål med ved et fast tidspunkt. Inspirert av Lean-tankegangen ser vi på endring som en kontinuerlig prosess, som forhåpentligvis gjør hver og en av oss bedre. Det handler om disiplin, målrettet samarbeid og kontinuerlig forbedring, forteller leder for samhandlingssenteret i Beerenberg Toni Suomäki. Bak Suomäki ser vi resultatet av en gruppeoppgave innenfor Lean, der de ulike trinnene i en prosess beskrives systematisk. 

Samhandlingssenteret i Beerenberg har systematisk brukt verktøyet Lean for å øke produktiviteten og styrke leveransekvaliteten. 

- I samhandlingssenteret i Beerenberg (SHSB) har vi et mål om å være en lærende organisasjon, som består av individer som både er flinke til å definere problemstillinger og som jobber systematisk for å håndtere dem. Vi tror at det er slik vi blir bedre. Verktøyene og metodene i Lean hjelper oss til å kunne jobbe systematisk med en slik forbedringsledelse, forteller leder for SHSB Toni Suomäki.   
 
Forbedring av driften 
De siste årene har det vært et stort fokus på å øke effektiviteten og produktiviteten innenfor den norske oljebransjen og Beerenberg er ikke noe unntak. Det var i denne forbindelse at Lean ble tatt i bruk.  
- Vi var egentlig godt fornøyde med våre leveranser, samtidig som vi erkjente at det som er godt nok i dag ikke nødvendigvis godt nok i morgen. Dette er også i henhold til vår visjon «Beyond Expectations». Spørsmålet vi stilte oss var hvordan vi skulle forbedre driften både onshore og offshore, og gjennom Lean fant vi en god arbeidsmetodikk.    

Fremhever A3 
Lederen for samhandlingsenteret i Beerenberg fremhever blant annet Lean-verktøyet A3 som utmerket for å kunne jobbe strukturert med problemløsning.  
- Gjennom A3 trener man på å bli flink til å løse problemer og bygge opp evnen til å lære, slik at man på sikt kan helt kutte ut brannslukking og ad hock som arbeidsmetode og i stedet utelukkende jobbe systematisk med å finne årsakene bak problemene og sørge for læring og kontinuerlig forbedring.  

 I 2016 fikk Beerenberg inn 200 forbedringsforslag som alle ble behandlet.   
- A3-strukturen er bygget opp trinnvis der du aller først må definere både nåsituasjonen og ønsket situasjon. Du henter inn data og annen fakta som underbygger nåsituasjonen, og deretter setter mål for forbedringer. Prosessen kan også innebære at du involverer andre avdelinger internt så vel som eksterne kunder, for å sikre at man faktisk oppnår målene man har satt seg.   

Gode resultater 
Endringer er alltid krevende i en oppstartsperiode og Toni Suomäki medgir at innføringen av Lean var krevende i begynnelsen.  
- Samtidig opplevde jeg at alle var positivt innstilte og hoppet raskt på Lean-toget. Det handlet nok først og fremst om at samtlige fikk forståelse av hva vi skulle i gang med. Vi var veldig tydelige fra starten av å fortelle at dette ikke kom til å bli noen revolusjon. For SHSBs del handlet innføringen av Lean om at vi skulle forbedre måten vi allerede jobbet på - rett og slett en bedre utgave av The Beerenberg Way. 

Resultatet er at samhandlingsenteret det siste året har økt både produktiviteten og kvaliteten på sine leveranser betydelig. Dette gjenspeiles blant annet i resultatene på stillas og KPIene i porteføljen.  
- I 2016 hadde vi 40 prosent økning i stillaseffektivitet målt mot 2015. Ser vi på KPI-forbedringene fra første kvartal 2016 til første kvartal i 2017 har vi en forbedring av kontrakts-KPIene med 53 prosent. Disse resultatene har vi oppnådd gjennom kontinuerlig evne og vilje til læring og omstilling, avslutter Toni Suomäki. 

Relaterte artikler

Back to top